个人如一滴水珠，团队如大海，水珠融于大海才不会干涸;个人执行力契合于团队执行力才可以汹涌澎湃。身在企业就是需要一些这样的励志文字和企业 励志 文章 伴随我们一路前行，一起来看看我为大家精心推荐的适合企业的励志文章3篇，希望能够对您有所帮助。
适合企业的励志文章：小企业如何在与大公司作战中逆袭成功?
当你跟大公司竞争的时候，绝不是比它更进步，而是更保守。许多企业为了保持领先地位，会努力开发具有更大竞争力的产品，这就创造了一个低价市场，小公司可以趁虚而入，与其进步，莫若退步。
破坏性创新和持续性技术是一场不对称的竞争，主要是思维层面的不对称竞争。如果你不能进入到思维层面，只看技巧的话，这些技巧转瞬即忘。
从思维层面分析，需要从两个角度进行 反思 ：主流与异端，进步与保守。
没有基业长青，大公司一定会衰亡
著名的《连线》杂志主编凯文·凯利(人称KK)说过一句话“非主流才是未来”。
他说，“小公司如果跟大公司去作战，不要从正面作战，一定要从侧翼作战。”
对于新兴技术和产品，他说：
“颠覆性的技术往往来自于非主流，它们有一些共同点：最开始的时候，它们都是质量很差的，差到你可以完全忽视。
大家都不知道会不会成功，利润很低，市场很小。这些低质量、高风险、低利润率、小市场、非证实等特征就是未来的关键所在。”
对于边缘市场和客户，他说：
“颠覆性的竞争都来自于边缘，而不是中心。边缘地区，不是一个太好的市场，低利润、不可靠、市场很小、风险又高，所以，没有人去竞争。一些初创的公司因为钱少只能去边缘市场，进不到中心市场。
可是，这些边缘势力会越来越扩大，最终颠覆整个行业。所以，如果你想去和巨头竞争，不要迎头而上，而是找到一个新的角度，去边缘市场，因为那里你才有优势。”
KK经常举帆船的例子。
蒸汽机还没有出现之前，是帆船的天下。KK说：“当出现第一个蒸汽船的时候，大家会嘲笑这些蒸汽船很可笑、很滑稽、很没有效率。它们经常出故障，然后成本也很高。
大家把它们称作玩具，它们的确是玩具，因为它们没有用。但是它们做了一件事情，是那些帆船永远做不了的，就是它们能够逆流而上。”
后来的 故事 大家都知道了，蒸汽船把帆船掀下了马。
KK在最近一次讲话时说，“20年后最伟大的产品，今天还没有出现呢!”
我从哲学上送给大家一句话：“主流终将衰亡，异端必将兴起。”
如果你的公司开始盖大楼，开始树碑立传，有人开始说你的公司已经是行业的主流公司了，那么言外之意就是贵公司已经开始走向死亡。从哲学上来讲一定是这样的，盛极而衰。
90后 文化 现在还是非主流的文化，但是90后关注的地方，才是我们真正需要去关注的地方。
如果你的公司已经成为主流御雀，一定要开慎拆冲始自我攻击，从边缘市场对自己进行攻击，那是大公司活下去的唯一机会。
我们来看1973～1983年这十年间，财富1000强企业中有350家被新企业挤出榜单。2003～2013年，刚刚过去的这十年，财富1000强企业中被挤出榜单的居然多达712家!大公司迅速被挤下神坛，而且被挤下神坛的速度令人瞠目。
这个世界没有基业长青的企业，从这里来看大公司一定会衰亡，这是一个窘境，是大公司即使明白也突破不了的窘境。
所以创业永远都有机会。
与其进步，莫若退步
下面来讲思维层面的另一个角度：进步与保守。
持续性技术的核心精神是进步论，而破坏性创宽歼新恰恰相反，是保守论。当你跟大公司竞争的时候，绝对不是比它更进步，我建议比它要保守一点。
持续性技术是基于技术的创新，其核心是better，更高、更快、更强，这就是进步论。许多企业为了保持领先地位，会努力开发具有更大竞争力的产品。
但是这些企业没有意识到，随着它们竞相参与更高性能、更高利润市场的竞争，它们追逐高端市场、提高产品性能的速度已经超出了老顾客的实际需求。
在这个过程中，这些企业创造了一个低价产品的市场，采用了破坏性创新的竞争对手正好可以乘虚而入，在主流性能上我没有比你更好，而在新兴技术寻求突破，与其进步，莫若退步。
《奇点临近》中有一个观点很有意思：过去两千年的成就相当于20世纪的成就，相当于2014年之前14年的成就，相当于2014年之后7年的成就。技术会加速进步。
这个观点与王东岳老师的一个哲学观点非常相似。王东岳老师说：
第一，我们整个生物，都是从低级到高级单向度加速演化的;
第二，越原始、越低级的阶段就越稳定，而越高级、越先进的阶段反而越动荡、越飘摇。
为什么越高级会越动荡?我们来看看人类历史。
有文字记载的农业文明持续了5000年，工业文明持续了400年，而我认为如果我们现在已经进入了互联网文明，互联网文明超不过100年。
从低级向高级的演变是单向的，而且是加速的，越原始的阶段越稳定，越先进的阶段越动荡。
从微观上来看，基业越来越不长青。ATT在长达65年的时间里是行业领袖，IBM是25年，微软是15年，谷歌是7年……速度越来越快。
美国高科技企业的平均寿命是7.6年，中国高科技企业的平均寿命是3.3年，而且中国这个数据是8年前的数据。
最新的中国高科技企业平均寿命的数据是1.8年，耸人听闻!
把高维的东西引入低维市场
由此，我们引导出了三种生存方式。
第一种生存方式是耕耘传统，在低维市场里竞争，好处是稳定，周期变化得慢。
第二种生存方式是追随、引领科技爆发，这是在高维市场里竞争。
第三种方式是混搭，把高维和低维混搭，把高维的东西引入到低维市场里去。
很多公司采用第一种和第二种生存方式，而破坏性创新是第三种生存方式。我不鼓励一味地去追求最新、最牛的科技，我鼓励把最好的东西引入到竞争相对没有那么强的领域里去。
华为和联想成为世界500强，用了30年时间，它们固守的是低维的传统工业时代;而作为高维的BAT等互联网企业，追求技术的高端，它们成为世界500强，只用了15年时间。
我们看到另外一个例子小米，仅仅用了不到5年时间就即将成为世界500强，小米是降维打击。为什么这么说?
这其实是两个价值网，互联网价值网和手机价值网相比，处于高维。现在看来雷军创造了很多奇迹，但是他在互联网界跟互联网企业作战的时候输了。
他做的金山杀毒输给了360杀毒，他做的电商输给了当当，在移动领域他做的米聊也输给了微信。也就是说，雷军在纯互联网圈，并不属于超一流。
雷军最牛的地方是把高维的东西引入到低维市场去竞争，这就叫降维。
雕爷也是互联网圈非常火的人，他做了三家企业。第一家是阿芙精油，十年时间做成了10亿元的公司。第二家企业是雕爷牛腩，用互联网思维去做饭馆，只用了三年时间也做成了10亿元的公司。
现在他开始做O2O，美甲项目河狸家。河狸家是将移动互联网引入到传统行业里去的例子，仅仅用了7个月就做到了10亿元的估值。
雕爷说了一句非常经典的话：我是一个二流的人才，但是我进入到三流的行业里面去，我希望做成一个一流的企业。这就是降维。
傅盛也讲了一句类似的话：用互联网思维，做远离互联网中心的事儿。互联网思维是今天最高维的思维，远离互联网中心的事儿就是传统行业。对于传统行业来说，这是多么刺痛我们内心的一句话呀!
适合企业的励志文章：HR如何提高团队士气
在团队作战的时代，办公室里每一个人执行力强弱，决定了整个部门的水平高低。作为HR主管，除了要一如既往的在自身专业技能上下功夫以外，也需要考虑如何提高下属的能力。
作为HR，我们可以做些什么来提高下属的执行力呢?
不同的人执行同一件会有不同的结果;不同时期，不同环境，同一个人的执行力也会出现差异。如何评判执行力的高低?有如我们北方盛产的玉米，春天在黑油油的土地里种下种子，到了秋天，我们就知道今年收成好坏。实践给出最真诚的答案，实践演绎最真实的案例。
执行力的打造依赖于企业环境，企业平台是执行力打造的肥沃土壤。对于HR主管除去考虑如何打造HR团队执行力闭路小循环，还需要为企业 其它 部门执行力打造培育优良土质层，例如，团队执行力如何纳入绩效考核，团队执行力机制如何建立……人力资源主管相较于其它部门主管的确需要一点这种分裂的性格，人力资源主管的确也不止是一名普通的主管。
主管打造下属执行力过程中，可以做些什么呢?做了什么，下属就有什么样的执行力。楚王好细腰，宫中多饿死。
伯乐的心。
打造团队执行力，主管能做的第一件事是持一颗伯乐的心，伯乐的心是对自己持之以恒的追求卓越的心，对下属见微知著善于发现的心。伯乐为晋国没落贵族，精于相马之术，韩愈语：“千里马常有，而伯乐不常有的”更加深了人们对伯乐的崇敬之情。打造执行力的过程是否与伯乐相马异曲同工，千里马还需要伯乐发现其优秀潜质，并懂得如何调养一匹千里马，最终，才可使人得千里马。团队负责人的领导能力高低才是木桶最短的那根板，在某种程度上，团队负责人这块短板才是提升执行力的关键所在。
管理的心。
案例集中讨论的是团队执行力的打造。在管理领域，"执行"对应的英文是 "execute"，其意义主要有两种，其一是:"to do something that has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)";这重含义与本案例更为贴近，强调对规划的实施。保证执行效率与效果，主管培养团队事前订计划，事中勤反馈，事后必 总结 的团队工作习惯。管理的心是主管的管理者角色自我认定，是团队成员自我管理意识的建立。管理是需要管理客体理解并执行管理主体的意见与想法的过程，因此，提升团队执行的过程是团队负责人提升团队成员自我管理意识的过程。
执行力包含个人执行力和团队执行力。个人如一滴水珠，团队如大海，水珠融于大海才不会干涸;个人执行力契合于团队执行力才可以汹涌澎湃。
适合企业的励志文章：一个高管的 企业管理 反思
1、罚款是没有用的
对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。罚款的效果是很低的。所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然!一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样?根本没有把教训放在心上。
2、根本没有民主和刻薄的分别
民主，其实就是听从大部分人的意见;刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。
3、人才就是那些不听话的人
一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难?高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。
4、看任何问题，都要深一层想
一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。
一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。
一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里?这个人是一个高级主管。
一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。
高级主管要善于解读表层下面的意义。所有员工都很害怕你，是什么原因?所有员工都非常亲近你，是什么原因?表相和真相很多时候是完全相背离的。要善于想。
5、好人难做
一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。项羽就是这样的人，像项羽这样有军事天才的人最后都失败，就是他做“坏人”的脾性。一个老板如果你的高级主管是这种“坏人”你要小心公司被他搞垮，因为人才都流失了。要小心这种没有能力却飞扬跋扈的人。一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。
6、善于从大局出发
高级主管，永远都要明白，什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些低层主管，而低层主管都是轻易不把事情向上 报告 的，因为你会追问，会责难。所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。为什么这么做?有没有更恰当的 方法 ?公司如果在这方面有规定，为什么低层主管不照公司规定做，而要向上传?是不是公司规定不符合实际情况?其它人对于这件事情的看法是怎么样?都是要考虑的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的办法。
7、能够优秀的回答下面几个问题
1)、有三个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有一个平均人，请问三个人里面谁最有可能是老板。
2)、有五个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有平均人，1号，2号，3号。请问五个人里面谁最有可能是老板。
3)、一枚硬币抛向空中，落下来，正面的概率是多少?
4)、你 离职 ，跳到一家比原来公司小，但提供的薪水和职位比较高的公司。原来的公司送你一张“优秀管理人员”的奖状。你觉得原来的公司对你的感觉是怎么样的?
5)、老板今天早上对你说：公司财政很危险，可能支撑不下去了。为了不贻误你的时间，帮你介绍了一家更好的公司。你要怎么做?
8、必须要善于学习和发现
这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。只不过高管就像看电影时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在最边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。言归正传。基层管理者如果学习力不够，不能及时发现部属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。
一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时的发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。
9、坚韧，坚韧，还是坚韧
这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。世界观正确了，如果方法论错误，依然是无法达成目标。任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。如何才能使自己具备坚韧的品质呢?
很简单，不论是表面看起来多么困难的局面，多么绝望的困境，一定要想方设法的寻找出哪怕一丝丝扭转的可能性，相信，这个可能性就像海绵里的水，只要去找，肯定是有的。然后将这可能性通过可操作性的方案进行扩大再扩大，出口便出现了。这所有的一切，取决于管理者坚韧的品质。这一点，史玉柱的漂亮转身是个非常好的注脚。
下面是我跟帖的时候，作者对这些管理观点的解析。
1、为何不罚款?
如果你的部下是一群基层的员工，你不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是当你处于高管地位，身为总经理而下属是一群部门经理的时候，你才会明白罚款的坏处。如果你是个小孩子，你犯了错，你爸爸会满街追着你打，可是当你成人之后，你的父亲就不会这么做。因为你的角色，你的身份已经不一样了。如果你父亲再满街追着你打，你以后就别再做人了。
每一个部门经理都不再是一个人，他的荣誉和过失都是整个集体的。如果今天我们的国家代表人被外国污辱，那绝不是他个人的事情。如果你今天当着公司所有人的面骂你的人事经理，罚掉他两个月的薪水。80%的情况下，第二天你会收到他的 辞职信 。
对于一个基层员工，小过必罚，大功必赏。对于一个高层员工，大过才罚，小功就赏。这是平衡之术的一个表现。而且对于一个经理来说，要么你就不公开处罚他，一处罚，你还不如干脆辞了。
一个人能够做到你的部门经理，他必然需要有超出它人的优点。而这种优点又是其它人所难以取代的，要不然你让他做部门经理干嘛?然而，他所站的位置越高，他所可能犯的错误越多。因为这个部门所有出现的问题都是他的问题。他决策错误，是他的问题，他执行不够，是他的问题，员工执行错误，也是他的问题，员工不合作，也是他的问题，员工无能，还是他的问题。他承受了这个部门所有的问题。如果真要处罚。我们所有的高管都别想拿到工资。
松下幸之助一个行为准则就是：只在自己的办公室里骂他的经理。在自己的办公室里骂得狗血喷头。出了办公室，就对他礼遇有加，在他的员工面前，会鼓励他，会让他的员工以他为荣。而让他也为了这份面子努力工作。
一个人，他所处的位置不同，他对于处罚和荣誉的承受能力完全不一样。一个部门经理，你夸他很努力，他可能只打个哈哈。一个基层员工，你夸他很努力，他整个晚上睡不着。
这个世界很多事情必然是多重标准。
你不可能要求莱斯会做饭，但是如果是你的老婆，你就会觉得她应该学点做饭才对。
如果你还看不清楚这一点。也许你还太幼稚。
2、谁才是老板?
个人觉得，答案会很多，自圆其说即可，我提下自己的看法，基于一个条件胖子是能力强的人，瘦子是能力弱的人，平均人介于二者之间：
1)、有三个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有一个平均人，请问三个人里面谁最有可能是老板。
平均人是老板，理由是一个团队里三个和尚没水吃，这就需要由一个能力介于太强和太弱之间的人来采用不同的策略来调和二者之间关系，协调力量配比，人尽其用，形成团队向心力。
2)、有五个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有平均人，1号，2号，3号。请问五个人里面谁最有可能是老板。
胖子是老板，理由是团队里有了很多平均人做为中间力量，就需要一个铁碗人物来做决策，领导大家。
3)、一枚硬币抛向空中，落下来，正面的概率是多少?
条件不同，答案不同：比如：抛硬币的时候如果是正面向上，直直的上抛，落到的是沙地，那么100%;如果用随意旋转硬币抛落地面，那按照统计学，长远来看就是50%。
4)、你离职，跳到一家比原来公司小，但提供的薪水和职位比较高的公司。原来的公司送你一张“优秀管理人员”的奖状。你觉得原来的公司对你的感觉是怎么样的?
公司认为离职是因为你的能力没有被认可，而不是因为薪水。
5)、老板今天早上对你说：公司财政很危险，可能支持不下去。为了不贻误你的时间，帮你介绍了一家更好的公司。你要怎么做?
我会说，愿意和公司共同努力，坚持到最后一刻。
其实这两个问题只是一个心理陷阱。在你从事经营，从事管理的事情。你总会遇到各种各样的情况，而很多情况下你并没有完整或者是足够支持你做出决定的信息。在这种情况下你是会做?
如果你在这种情况下，选择仅靠这些信息做决定的话。你是在冒险。甚者，你是在赌博。
如果你还没有看清楚周围环境的情况下，最好的办法是不动，然后去寻找更多的能够支持你做出决定的信息。乱动比不动更危险。因为你过去的决策就算再差，也不会比你胡乱做的决策差。
很多人没有足够的定义，在慌乱面前，显得更加慌乱，尤其是当别人给他压力的时候，他更可能选择一种赌博式的决定。这是最最危险的情况。
3、人才为什么是不听话的人?
其实这样的事情很简单，你只要设身处地的想一想就知道了。为什么人才不听话?或者说显得不听话?因为他有不同的见解，就是这么简单的。为什么人才总是显得对你的见解有意见?因为他可能看到了你的见解中不足的地方。如果他所看到的不如你，那算什么人才?这种人能在实质上帮忙你的公司你的企业提高吗?这是一个很值得深思的问题。
一个人，看到了你看不到的地方，而且愿意告诉你，不希望你把错误继续下去。这样的人才算是人才。所以他会显得“不听话”显得没有执行力。
一个人，你看到的东西，你告诉他之后，他才看得到，这种人算什么人才?多少人，多少这种听话，执行力很高的人。在遇到变动的时候，在遇到困难的时候，一愁莫展，这是我观察很久的结果。你如果手下带的都是这样的人，那和你一个人在战斗完全没有两样。
其实这种事情从逻辑上可以很清楚的知道。只是人们太过习惯的接受一些别人错误的想法。却没有自己去想想其中的逻辑是不是有问题。
可能很多人可能认为会做事就算人才，我是不同意这种看法的。这样的话人才泛滥了。诸葛亮才算人才，张居正才算人才。什么本科 毕业 生、硕士?一出来什么都不懂，高谈阔论却百无一用。算什么人才?对于我来说，人才，就是和你在一个水平思考问题的人。没有和你在同一水平思考问题，他就不可能完全理解你的想法，就不会看到你的想法中的不足。
以上就是我为大家精心整理推荐的适合企业的励志文章3篇，希望大家能够喜欢。
一个好的企业是要知道如何如鼓励员工的，可以通过在企业月刊刊登励志美文供员工阅读的方式。以下是我为大家精心推荐的企业月刊 励志 文章 ，希望你会喜欢。
企业月刊励志文章篇一：什么是经营思维式管理
管理行为所带来的风险和收益，它在组织中是客观存在的。因此，让风险降到最低，让收益达到最大是判断一个管理行为是否优秀的标准。如何判断一些管理行为是否有存在的必要性?先从案例说起。
案例一
A公司，董事长提出需要加强战略管理能力，因此专门成立了战略管理部门，这个部门编制五人，每天研究战略管理新理论，并制定了五年愿景和发展规凳搭划，但是这个规划完全停留在宏观层面，根本没有实现落地，董事长也纳闷，战略为什么没有实现落地呢?这个战略管理部门需要设置吗?
案例二
B公司，总经理认为要加强员工考勤管理，因此买了考勤机，但是发现员工热衷找人代打卡，于是考勤机换成顶级的虹膜人脸识别考勤机，另外，由于增加了考勤管理职能，就必须增加员工进行考勤管理和统计，考勤问题终于得到了落实。但是员工的工作效率依然没有得到任何改善，总经理思考是不是应该上监控器来监督员工日常工作呢?
案例三
C公司，人力资源部门喜欢各种管理模型的研究，他们和各家咨询公司合作，完成了学习路径悄局法、学习地图、素质模型的设计，他们天天在集团总部搞研究，大门不出二门不迈，制定了很多文档和制度，体系好像搭建起来了， 人力资源管理 成功了吗?
案例四
D公司，总经理看到华为和通用汽车的实践事业部组织结构效果好像不错，于是心里发痒，把组织结构从职能型变成了事业部，并任命了几个事业部总经理，但是这些事业部总经理都是生产制造导向，他们关心的是产能问题和产品质量问题，没有一个人愿意见客户和跑市场，公司业绩变革前后没有发生任何变化，事业部挂羊头卖狗肉，它的本质还是生产中心，那么，组织变革到底变什么呢?
以上的案例在企业中比比皆是，我看到，很多企业的领导者和管理者正在以加强管理为名义、以提升能力为借口，肆无忌惮地实践各类所谓的管理 方法 ，他们显然已经从层出不穷的管理理论中找到了当管理者的乐趣和快感：原来管理就是拿员工和企业当启粗让小白鼠玩耍一样的开心事情啊!
但是以上这些管理行为导致的结果呢?
案例一，战略管理部门的设置和宏观的战略规划并没有实现战略的落地;
案例二，再高级的考勤机和监视器也不能让员工效率提高;
案例三，一堆的人力资源模型并没有让员工实现人力资源开发;
案例四，组织变革也只是换汤不换药的组织结构调整。
显然，从结果看以上的管理行为，增加的只有成本。这样的管理带来的成本和影响绝非增加一台考勤机这么简单，沉醉在管理本身的快感里，将会破坏 企业 文化 、降低管理效率，将引导管理者把企业带向歧途。
那么，什么是管理和管理者在实施管理行为的全过程中必须遵循的准绳?管理的出发点和目的是什么?那就是经营思维!
什么是经营思维式管理?
经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维，经营思维要求我们放弃把管理复杂化的企图，坚决回归管理的大道至简本源：即把企业的一切活动聚焦到为客户服务、聚焦到产品创新和营销、聚焦到如何让客户满意、聚焦到经营上、聚焦到如何活下去。
我们说，管理行为作为一种成本，它在组织中是客观存在的。成本一定会有，但是不能多，要持续减少，够用就好。所以，一定要以砍成本的决心去 反思 管理存在的必要性，即管理者回归经营思维的基本常识，以经营导向去判断一切管理活动的初衷和目的，我建议企业领导者和管理者可以时常问自己这样的问题：这个管理要求有必要设置吗?这个管理活动会带来什么效益?这个管理制度是否可以不做呢?这个管理行为会带来绩效吗?对经营结果有帮助吗?这个管理行为是客户要的吗?会给客户带来价值吗?这个审批可以不要吗?这个PPT可以变成口头汇报吗?这个会议可以取消吗?这个部门可以关门吗?
以上问题的回答会让我们从管理的快乐梦游中惊醒，让我们真正着力去关注如何把管理的成本转化为经营效益，从而实现管理和经营的高度融合，即以经营思维来思考管理行为，并通过管理行为实现经营成功。
没有经营思维式管理，巨头都会陨落
对大公司而言，经营 思维方式 对于能够活下去是非常重要的，我们看到柯达、诺基亚、摩托罗拉的管理都是非常完善的，各类体系都是健全的，但是他们为什么死了呢?因为他们的管理活动不是指向经营的，而是控制导向的、老板导向的、规范导向的。
要知道，天下没有客户愿意为一个公司的控制、老板和规范去埋单。而员工由于每天被大量的管理行为和老板要求折腾，导致他们疲于奔命，有限的工作时间就只能去关心如何伺候好老板、确保规范谨慎而不犯错误，而不是去服务客户、思考创新和实现经营成功。
这样的大公司，其实已经距离死亡不远。
对小公司而言，经营思维更是实现成长的核心利器，它可以帮助企业在成长过程中始终保持小公司的纯洁灵魂，不沾染大公司陋习，坚持客户导向，并最终实现逐步长大。小公司创业者要认识到，每个大公司都是从小公司来的，不要盲目学习大公司，要理解管理和管理者都是成本，从人治到法治是一个逐步的过程，不要追求一步到位。
管理的规模到底多大，必须以经营为导向来判断;管理机制应该多先进，也不能超前于经营的规模，适用就好。以此实现以最低成本的管理来支撑最大效果的经营，这就是管理的性价比。
企业月刊励志文章篇二：怎么留住优秀员工
进入21世纪，人类正在经历着前所未有的变化，即以知识进行生产为主导的“知识社会”，使得知识成为最重要的社会生产力。在这样的环境中，企业要生存、要发展，要提高绩效，关键在于人才的合格。
著名管理学大师彼得.德鲁克提出的二八原则认为20%的人创造80%的价值，同样地，在比尔盖茨看来“如果把微软最优秀的二十人拿走，公司将变得一文不值”，可见核心人才的流失是企业不可忽视的重大损失。因此合格人才的留住、保持及激励、开发将是企业的核心命题，而如何留住企业核心人才，做到未雨绸缪，是现代企业面临的共同挑战和难题。
对于如何留住核心人才，我们首先要明确核心人才的概念。所谓的核心人才就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。一般而言，处于企业重要岗位的人员，决定着企业的竞争力，但是处于重要岗位的人员不一定就是企业的核心人才。核心人才被定义为三种类型，即多元复合型、稀缺型、颠覆型，多元复合型为既能胜任财务的工作也可以胜任销售的工作的员工，稀缺型为掌握一项比较顶尖的核心技术的员工，而颠覆型，则为敢于打破常规，为企业注入新鲜生命的员工，著名的典型为苹果公司的前任CEO乔布斯，他的创造力开拓了一个行业的创新。核心人才通常控制着企业的关键资源并具有重要的工作能力，比起企业的一般员工，核心人才本身具有更快速地学习、适应与创新的能力;比起忠实于企业而言，他们更忠实于工作本身。因此，核心人才固有的这些特点也是造成核心人才的流动比较频繁，流失率高的原因。
那么作为企业经营者，我们该如何留住核心人才，留住我们优秀的员工，可以从以下几个方面着手。
1、招聘和选拔符合企业价值观的人才
在联想集团的柳传志看来：基层人员看重 经验 ，中高层人员看重责任心和职业态度，而值不值得培养则看重其价值观是否与企业价值观相吻合。可见员工价值观与企业价值观的匹配在企业人才的培养上的重要性。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。当企业价值观正确时，发生与企业价值观一致的员工流失时，企业应该反省自身是否存在问题;而当与企业价值观不一致的员工流失时，企业应树立正确的心态。因此只有在企业明确自身的价值观、营造良好的企业氛围时，才可以更好的招聘、选拔和其价值观相一致的人才，并采取相应的 措施 ，以更好留住企业核心人才，降低其流失率。
2、好而有效的分配机制
除了在保持员工价值观与企业价值观一致以外，企业要想留住核心人才还要有好的分配机制做保障。目前企业的分配制度有三种，即奴隶制度-所得归企业;封建制-员工自己所得;项目佣金制-个人收入与风险相一致，即所承担的风险越大，而收入所得越高。对于企业的核心人才而言，离开现有公司的重要原因在于，外部的企业有更好的发展空间，而现有的工作缺乏职业上升空间，或其自身能力没有得到更好的发挥、工作缺乏挑战性、成就感低。因此企业应该实行有效的分配制度，使得核心人才觉得其是在为自己做事情，即让核心人员觉得是忠实于自己的工作，因此企业实行的分配制度，应该让核心人才觉得拥有更多额选择和发展空间，而不是实行给予核心人才稳定的工资，却忽略自身能力发展及绩效提升的分配制度。
3、了解企业核心人才真正的需求
将员工的需求与企业的发展需求相结合，这往往是现下企业难以做好的事情。对于核心人才而言，其更大的需求不在于一份稳定的工作，不错的薪水，他们可能更加注重企业对其自身能力的锻炼和更好的职业发展空间。因而只有在企业真正了解人才想要的是什么，才能更好的采取激励措施以留住企业的核心人才。
4、做好职位匹配
核心人才只有在适合自己的核心岗位上，才能发挥最大的价值，核心员工对自身工作的高满意度要求，需要核心员工处于适合自己合适的工作岗位上，只有做到人职匹配，才能更好发挥核心员工的工作积极性，使其获得更高的工作满意度，而不会造成因核心员工觉得自己的能力没有充分发挥，而出现 离职 的局面。
作为现代企业重要的竞争力-人才的竞争，核心人才的流失对组织来说是弊大于利的事情。在讲究“以人为本”的现代社会中，企业如果可以做好“以人为本”，为员工提供更多的人性关怀，满足员工的职业发展以及个人需求，做好员工激励计划，便不会造成核心员工如此高的流失率。作为创造企业80%价值的核心员工来说，留住了他们，就等于保存了企业的竞争力，促进未来的企业发展，而如何留住核心人才，是需要每位企业结合自身实际情况，并在了解核心员工真正的需求、招聘、选拔符合企业价值观的人才、以及实行好而有效的分配机制的基础上，来采取相关的有效措施来留住和培养核心人才。而未来越来越激烈的人才战，则需要企业更加重视对核心员工的吸引、留住、培养和发展，以便实现企业的可持续发展。
企业月刊励志文章篇三：商战中如何打败竞争对手
我的答案是：打败一家企业，你只需要研究3个人!
一家企业要和另一家企业竞争，现在的思潮很混乱：有人说是你死我活，有你没我;有人说是合作，并生造出一个叫做“竞合”的词汇;还有人说错位，于是有了错位竞争这个论调。
普天盛道做了大约12年的 企业战略 咨询，我也亲历了不少市场的竞争，打打杀杀、分分合合、吵吵闹闹的都有。
那么，我们如何去认识竞争的本质呢?
企业作为一个利益组织，没有一个团体可以逾越竞争这个话题。在竞争的过程中，无论是争夺民心还是跑马圈地，无论是建立利益同盟还是单刀搅局，企业组织的目标都是要在市场上取得绝对的优势和主动。
这就是竞争的本质。
因为竞争是动态的，只有在对垒中或者合作中具有优势或者主动，那么竞争的结果才有利我的价值。
说到这里，我经常遇到朋友问我：“我们要打败竞争对手，那么怎么才能找到合适的策略呢?”
对这样的问题，我从来不拒绝回答。我觉得寻找竞争的策略其实是需要从人入手的。因为有什么样的人，才有什么样的企业，才有什么样的战略和战术。
第一，研究对手的董事长
在中国，无论是好企业还是坏企业，一把手直接关系到企业的前途和未来。他的思维轨迹和知识结构，他的胸怀和行事风格直接决定了好思路能否在战略层面被提出，被采纳!
我遇到过一个十分聪明的企业家，他过人的判断力让人惊叹。
有次我们喝茶，有总监汇报工作。刚说了个开头，他直接打断并提出了问题的关键点以及解决办法。从专业的角度判断，这个董事长的分析和决策的确无懈可击，几乎可以说是完美。可是，他的那个总监呢，能成长吗?显然是很难的。
如果对手的董事长是这样的人，其实这个企业就会在战术上出现很大的漏洞。因为董事长虽然洞察力了得，战略清晰，但他在战术上并做不到面面俱到。对这样的企业，在战略上要学习，在战术上要骚扰，你就能将他的整个布局打乱。
第二，研究对手的总经理
总经理这个职位，在有的企业是职业经理人担任，有的企业是嫡系担任。他们的作用，有的起到了影响董事长，进而影响企业的战略的作用;有的则是将战略战术化的作用;还有个别企业的总经理就是摆设，这个不在我们的讨论之列。
曾经有个家族企业的总经理上任伊始，信心满满。他为这个企业战略发展制定了一个战略调整思路向我讨教。我很了解这个企业，看了这个战略思路，觉得很好。
可是，问题是这个战略思路的核心需要企业人才优化才能实现，这个总经理对人才优化没有任何发言权。于是我给他回复：“看形式，大有惊天地之气势;看落实,大有泣鬼神之困难。”
没过多久，他就因为动了元老的奶酪而被架空了，成了这个公司的摆设。
我很为这个企业感到悲哀，但是又有什么办法呢?这就是这个企业的基因。
如果一个企业的总经理，他难以成为战略的战术化布局者，或者难以成为战略的承上启下者，那么这个企业就不会有系统的市场打法，更不会有系统的决策机制。对这种企业就可以采取打蛇的办法，直击七寸他就会整体瘫痪。
第三，研究对手的销售总监
我在创立咨询公司的时候，就将公司的策略主旨定为“为结果负责!”所以，我最喜欢和一个企业的销售总监交流，因为企业的所有布局、投入，最后都是通过销售的发生而获得落地或执行的，都是通过销售获得成功和失败的。
我对一个合格的销售总监的研究有三个维度：
第一个是公心。
没有公心的销售总监就不会是一个有全局观的人，也不会是有大利益格局的人。这种人在企业弊大于利;
第二个是私心。
我们没有必要回避私心这个问题，但私心分为大私信和小私信。没有大私心的销售总监不可能有忠实的跟随者，没有忠实的跟随者就没有钢铁般的团队。
第三个是全局观。
一个指挥打仗的将军如果没有全局观，那他一定会在销售布局上出现重大失误，即使偶尔成功，但归根结底是要吃败仗的。
有一家企业的销售做的很不好，连续几年销售额都没有进展，可是我发现这个企业的大区经理和销售总监都抽软中华级别的香烟，而且都开有好车。这是什么原因早就了“穷庙富和尚”呢?
原因很简单，销售总监不合格。他没有大私心，也没有公心。
销售总监这个人的职位就是要将战略进一步分解成无数的战斗，并确保每一场战斗都有主动权。
可惜的是好的销售总监太少了，凤毛麟角。
第四，这三个人的组合
我经常遇到这样的有趣企业高层人员组合。
全能的董事长配的是行政类的总经理和事务类的销售总监;
弱势的董事长配的是强悍的总经理和职业化的销售总监;
政治化的董事长配的是阿谀奉承的总经理和无能的销售总监;
谦虚的董事长配的是全能的总经理和弱势的销售总监;
偶像型的董事长配的是事务性总经理和私心重销售总监。
我常常问自己，为什么会是这样的组合呢?
这就是企业生态，类似于“有其父必有其子”。有什么样的企业家，就有什么样的企业人才组合。
全能的董事长+行政总经理+事务总监，这样的企业看上去高大上，其实战略很难在战术上落实，在竞争环节将，只需要让这样的企业疲于应付，他就会出错，出错则在竞争中处于劣势。
弱势董事长+强悍总经理+职业化总监是最难对付的。无论企业家是大智若愚还是真的弱势，这样的组合往往是总经理+职业化总监推动了企业的发展。这种组合的问题多半出在总经理的离职上，离职一方面可以动摇全体员工对企业决策的怀疑，一方面可以引起团队分裂;
政治董事长+阿谀总经理+无能总监在中国乳业比较多，这种企业要么多年没有变化，要么正在等死，没有分析和关注的必要。即使这种企业现在有一定的市场基础，未来的命运只有两条路，一是被收购，二是被击败;
谦虚董事长+全能总经理+弱势总监。这种组合也很好，总经理承担了销售总监的职能，但往往较为高效。这种企业出问题，一般是董事长对总经理不信任的时候;
偶像董事长+事务总经理+私心重总监，这是对偶像董事长最大的抹黑，没有办法，越是偶像型董事长，他的总经理越像是他的助手。而因为偶像的特殊性，和事务性总经理的弱势，造就了销售总监和一线容易私心严重，损害企业利益。
一个企业，无论他的战略和战术是谁提出的，是谁落实和执行的，他都和这三个人有直接的关系。所以，研究好了这三个人，一个企业的问题也就找到了，攻击打法你也就找到了
企业，就是需要一些这样的励志文字和企业 励志 文章 伴随我们一路前行。以下是我为你整理的企业发展管理励志文章，欢迎大家阅读。
企业发展管理励志文章篇一：我的十大管理心得
史玉柱：“说到做到、只认功劳。做不到不要说，说了一定要做到。苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润，所以企业应该只认功劳，不应该有苦劳，重在结果。”
1、 一把手抓细节
战略上藐汪裂棚视敌人，战术上重视敌人。战术其实说的就是细节。
为什么一把手要抓细节呢?
第一，细节太重要了，尤其是关键环节的细节。一把手抓细节，可以有效地减少项目所承担的风险。第二，模范带头作用。如果一把手马大哈，下面的人也会和你一样，那这个项目就完了。一把手要抓细节，能让细节为王落实到行动中来。
回顾我20年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰这20年里有三个时期我是抓细节，自己亲自干的。
第一次是1989年，没钱没人，公司产品100%的代码都是我自己写的，所有的 广告 都是我自己写的，每个标点，每个字，每个设计都是我干的。
到1992年，公司已经有了十几个研发人员，公司的产品六成的代码还是我自己写的。为了提高效率，凡是使用效率高的，重要的都加入统计，全部使用汇编来写。这个阶段，我们公司从零到了几百人的规模。
1997年，我们公司失败了，我又放下了架子。每个广告文案全部我自己写，管理手册全自己写。所有分公司直接向我汇报工作。全体员工没有经过我的脑白金产品测试不能上岗。包括跑市场，70多个城市，跑终端，没有上万，但绝对不低于5000，那时至少3年的时间就是抓细节。
第三次就是我接手巨人网络的时期。正因为我不懂网游，所以我才抓细节。我每天待游戏里的十几个小时，就是在观察细节，虽然我不能解决，但我可以观察。
回顾这20多年的历史，也只有这三个时期是上升的，其他时期要么是平稳，要么是小进步。
2、责任、权力、义务配套
我认为对干部源巧的责任，他的权力，他的义务三者必须配套，少一个都不行。
我们过去有这种情况，有权力的没有责任，有责任的没有权力，也没有利益这种现象。我们分公司的经理，开始的权力很大，后来觉得有问题，权力又限制得很小。比如说今天晚上请人家吃饭，晚上得发个传真到总部批准，某种程度上和公司的关系不是很顺，管理上仍有问题。
管理在有些地方要粗犷一些，主要是责权利的配套，有些细的地方不应该管理。过去管理上面面俱到，没有重点，如果你看我们的管理制度，感觉还好。管理制度就有一尺厚，每个方面都有，财务的管理、营销的管理、质量的管理等，十几大册，每个册里面有分册，包括统计报表怎么做都有，很细，但是管理出现问题的时候，你要抓矛盾的主要方面。
3、现款现货，防止烂账
巨人在高峰的时候，有3个亿的烂账，其中有2亿是因为管理不善而烂的，有1亿是因为意外的。
为什么会烂?因为我们货款是赊销的，所以在低谷的时候我们就制定，哪怕我做得再小，我所有的产品现款现结，你不做就不做，但是我就是现款现结。开始很难，大家都说做不到，但是咬咬牙撑过来了，最后也就做到了，所以现在和我们做生意的公司全部都是现款现结。
当然我们也不欠别人的钱，所有的供应商的款，我们也给你现款现结，广告费我们也跟你现款现结，就是我们也给你付出去，但是我们不欠别人的，别人也别欠我的。
实际上这样一旦进入良性循环，大家知道你这个企业就是这个行为，想和我做生意，就是这样的，慢慢被认可了，也就做到了。所以脑白金累计几十亿的销售额，但是没有一分钱烂账。
4、赏罚分明，评十佳也评十差
我觉得我的公司有一个好处：什么东西都放在桌面上。比如我们公司每年评先进，只要评先进，我一定也评落后。
我们每年评“十佳”分公司，市一级的“十佳”分公司。只要有“十佳”就一定有“十差”。“十佳”上去领红旗、发表演讲，很困则得意，还发奖金。那个“十差”，他也上去，拿个黄旗，也要发表领黄旗感言，然后现场交一点罚款，10块钱。只要是这种 文化 ，大家也都习惯了。
比如我们搞销售的还有一个问题，叫“冲货”。我每年还要评十佳冲货“能手”，他把货卖到其他地方去了。我就会给他一个黄旗，他是冲货“能手”。这个“能手”是打引号的。这个“能手”冲货太多了，我就在经济上处罚他。
你冲了100万的货到隔壁城市，我就把你100万的销量划过去，总部再罚你100万，用这种 方法 。就是这样处罚完了之后还有人冒出来，后来我就用这种方式：每年评十佳冲货“能手”，然后搞一个黄旗，而且规定，黄旗子必须挂在经理办公桌背后的墙上。我们还要定期查，有没有摘下来，如果摘下来了，罚他款。这样，好的和坏的搞对称，其实挺好的。
5、量化干部激励
对于企业的领导要有要求，如文化， 企业文化 的要求要高一些。越往下面，利益机制越重要。
像我们公司越是到了促销终端，在销售旺季的时候，在全国各地我们有1万多人在商场促销终端，对于这些人，你的要求就不能过高。那就是要他们卖一盒提成分1块钱、2块钱，但是对于他的领导、领导的领导在企业文化方面就开始有要求。但是不管再高的领导，都要把个人的贡献与利益机制挂钩。
我们现在采用的就是固定工资很低，固定工资也就是同行业的平均水平或者还要偏少一些，但是浮动的高。
我每多给你一点钱，从我总部的角度，从公司的角度来讲，我开心，为什么我愿意多给你钱呢?因为你作贡献了。实际上，我都是量化的。
6、充分授权
充分授权，这样呢，这个干部、这个员工在你的公司做，他觉得还有舞台，不是事事都要向上面汇报，自己有权可以在他的范围内作出一些决策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失败了他会吸取教训，对锻炼他本身也是有帮助的。
我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的，如果我又不是说100%有把握的，我一般不会否决他。我只是觉得，我也没有把握100%说会失败，最后它也不能完全说失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。
我还是觉得，选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督，就行。
7、艰苦奋斗
我们不排除会让我们的员工去发财，有钱是你家里的事，你家里买什么我们不管，但是一旦进入到公司里面一定要艰苦，一定要奋斗。如果在公司里面把赋予的生活那套东西带到公司里来，这个公司也会被影响到。
人一旦大手大脚就浮了，人不艰苦的话他的战斗力不够。解放战争时期，国民党的国防指挥部有漂亮的大楼，共产党的却是山顶的房屋。一个企业即使效益再好，艰苦奋斗还是要强调的，如果不强调这一条，这个企业的战斗力就会削弱。
8、严己宽人
中国人有这样的现象，往往自己作出的贡献看得一清二楚，怎么苦过来的，别人做一件事他认为很简单，普遍存在这样的现象。这样的客观现象对别人的功劳不屑一顾，对别人的失误看得很厉害，对自己的失误能够原谅。这样的话，怎么搞企业文化?只有每个人对自己严一点，对别人宽一点，严于律己，宽以待人，这样才有利于公司的发展。
9、敢担责任
一到承担责任的时候你推我，我推你，只要一个事没做好，每次都花很长时间找谁承担这个责任，找不到人，一个比一个会说。不承担责任，下次再失误也无所谓。如果一个国家就要亡国了。
10、说到做到、只认功劳
做不到不要说，说了一定要做到。一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润，所以企业应该只认功劳，不应该有苦劳，重在结果。
企业发展管理励志文章篇二：从《水浒》看 企业管理 经验
施耐庵《水浒传》的写法是让英雄们依次出场，叙述其英雄 故事 ，一直写到70回，才聚齐108条好汉。这些好汉到齐后的第一件事就是排座次。梁山的组织结构很有特色，它的职能和权力地位是分开的，座次实际上是权力等级，不是职能结构，排在前几位的是：山东及时雨宋江、河北玉麒麟卢俊义、智多星军师吴用、入云龙公孙胜、大刀关胜、豹子头林冲，这样依次排下去。这种排法融入了家庭文化的味道，比如权力最大的宋江被称为“宋公明哥哥”，大小事都由他决定。
排座次事件与我们前面提到的权力理论是一致的，权力分配既是组织一项重要的任务，也是组织的结构的基础。
梁山组织结构的特点是：地位是由座次决定的，职能则是由个人的特长决定的。
梁山职能分为临时职能和固定职能两部分。所有能战斗的头领分为马军、步军和水军三类，比如马军五虎上将豹子头林冲、霹雳火秦明、双鞭呼延灼、大刀关胜，双枪将董平;步军的包括黑旋风李逵、行者武松、花和尚鲁智等，水军统领是阮氏三雄等人，他们平时负责操练和统辖军队，战时则组成临时的任务组，采取点将的方式指派任务。一些日常的固定任务由负有专门特长的人执行。
比如参谋用智多星吴用和神机军师朱武，文秘选的是圣手书生萧让，他字写得特别好，据说能模仿当时北宋时代各家的书体。财务选的是神算子蒋敬，这个人打算盘很好，审判选了铁面孔目裴宣， 种植 是由菜园子张青负责，管招待的是笑面虎朱富、旱地忽律朱贵，管交通的是神行太保戴宇，管仪仗的是特别魁伟的险道神郁保四，宰牛羊的事由操刀鬼曹正主管。
所以梁山的固定职能都是根据人物特长来定的。整个梁山就是一个由权力、职能(包括固定职能和临时任务组)构成的完善的大型“企业”。
如果我们把梁山看成一个大公司，通过它的成长可以看到公司创业过程中的几件事：
(1)长本事，要在梁山这个公司中发挥作用，必须自己有一定的本事，没有特长就没有位置;
(2)交朋友，在长本事的过程中要交朋友，为将来一起合作建立信任基础，梁山公司里每人都有一系列的朋友;
(3)扯大旗，把所有的人聚在一起排座次后，就要立一个纲领，建一个宗旨来增强号召力;
(4)拉队伍，这包括定结构定职能分配权力，不断扩大队伍扩张势力，用梁山的专用语言讲，叫“入伙”;
(5)闯天下，有了队伍之后，组织要从外部得到资源，创建成果，才能保持稳定和发展。比如梁山打祝家庄、曾头市、大明府、闯东京、征辽国、征方腊，它通过这个来实现组织的价值并保持组织的稳定发展。
(6)谋战略，梁山在这件事上是有一定问题的，梁山只反贪官不反皇帝，一旦招安把一切事情交给朝庭，任由人摆布，最后导致了悲惨的结局，它在谋战略方面是不成功的。上述六件事情是有一定顺序的。比如长本事和交朋友的顺序就不能颠倒。交朋友融在长本事中，可以增进感情并且可以确保朋友的层次和质量，能为事业打下基础;一定要有了朋友才能立起大旗。要是先立起大旗却没有朋友，那就人单势孤后劲不足了。
从管理的角度看梁山的高层管理团队也很有特色，以宋江为核心的这个团队里面，有抢板斧的李逵，脾气较暴燥，好动粗，但他特别忠于宋江，好几次说到东京杀了皇帝让宋江坐天下，一旦有谁要反对宋江，他就会瞪起眼睛。
所以这是一个有勇气敢冲的角色;另一个是摇扇子的军师吴用，他总是扮演幕后咨询出主意的角色，事情分析得很透彻，安排得也很好;还有一个是宋江自己，心软有同情心，讲仁义，关心兄弟们的生活，名声在外。还有就是一些敢承担责任，关键时候敢于下手的，比如林冲、武松。所以梁山领导团队的角色分工很齐整，大事来时，有依靠个人魅力号召下面的，有出主意的，也有勇于冲锋的，而且一旦下属出问题也有扮黑脸的。
企业发展管理励志文章篇三：公司管理不善的12个通病
1、会议效率不高
会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。
2、采购浪费时间
曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。
3、沟通 渠道 不畅
在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。
4、加班成瘾
很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三：
第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。
第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。
第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。
5、人才流失
有很多企业在 人力资源管理 上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。
不能不说，一个员工的离开对公司都是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，而老员工的 离职 也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。
所以，员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。
6、岗位错位
人力资源管理中有句 名言 “将正确的人放到正确的位置”。可惜，真能做到这点的企业的真的不多。
曾经在一家人才市场招聘，听到其员工之间的谈话，说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子，因为是租借的体育馆作为招聘场地。上到职业经理人，下到普通职员，都成为了“搬运工”，我不禁叹息，这家企业从事的是人才招聘与管理，怎么会花那么高工资请来并不专业的搬运工。
其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。
该企业的员工一直抱怨不停，因为相当多的都是女职员，根本没有力气搬运桌椅，那些高官们也从来没有经受过这等“礼遇”，有些纷纷离职。我们也从此不在该招聘会招聘，因为我不相信这样的团队能给我提供很好的服务。
7、流程繁琐
企业的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病，凡是发展缓慢的企业，其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而一直却视而不见。
流程，是 企业运营 的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工，无奇不有。这会成为裹住企业前进双脚的乱麻。
8、停滞资源不利用
停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。
9、企业文化瞎搞
有人说企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，企业文化就是老板文化。但是说企业文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些企业的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。
企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，无法重造。
10、信用透支
这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。我们发现，很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。
但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本，首先，供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。其次，员工薪资拖欠，违背 劳动法规 ，有被惩罚的危险。而拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。无疑，企业为此要付出惨重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。
11、风险调控失准
将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。
可见，风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。
12、企业家自我修养
“企业家成本”是指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。
这种现象主要体现在小型企业，但在大型企业里也存在着这样的现象，我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。
要想做好 企业管理 ，就不能缺少一些企业 励志 文章 短文引导我们。以下是我为你整理的企业励志文章短文，欢迎大家阅读。
企业励志文章短文篇一：让员工快乐的7个激励 措施
1、好事要分开享受
如果你要给员工发1万元的奖金，那么最好分两次，每次给他5000元，这样尽管他拿到的总和还是1万元，但较之你一次性给他，他所获得的快乐更大。人在“得”的时候是边际效用递减的，所以分两次听到两个好消息等于经历了两次快乐，这两次快乐的总和，要比一次性享受两个好消息带来的快乐更大。当然，好事分开享受可以带来更大的快乐，并不是说要你把一万元的奖金分一万次每次一元钱发给员工。那一定会招来员工的臭骂。
2、坏事要一起忍受
你把两个坏消息一起告诉对方，只会给对方造成一天的不快乐;如果你把两个坏消息分两天告诉对方，却会让对方两天都不快乐。人们常常讨厌雪上加霜、火上浇油的做法，可是在能够承受的限度内，对于很多人来说还是快刀斩乱麻来得更加爽快一些。因为同事一次知道两个坏消息的痛苦程度，比分两次知道两个坏消息的痛苦程度的总和要小。
3、好事一定要早说
如果你今年业陆纳绩出色，公司奖励你去欧洲旅游一次，你什么时候最开心呢?是在欧洲游玩的时候吗?可能不是。其实，最开心的时候是你听到这个消息以及期盼着去巴黎的那段时间，是在你为欧洲之旅进行规划和整理行囊的时候。很多时候，快乐来源于对快乐的期待，期待也是一种快乐。所以，如果你决定要对员工进行奖励，晚说就不如早说，因为早说更能带来最大化的快乐，当然也就更能达到激励的效果。
4、小奖不如不奖
一般人们总认为要让别人做点事情，就应该给他们奖励，不管多少、不论大小，有总比没有的好。但其实不然。如果您的孩子对画画很感兴趣，或者公司员工出于内在的动力很积极地投入工作时，最好不要采用外在激励的手段去鼓励他们。因为一旦有外在激励的加入，内在的动力容易被扼杀，让人感觉做这件事情只是一个经济行为，尤其是奖励数额比较小的时候，人们会觉得不值得为这点小钱去做事，于是连本来不拿钱自迹掘己也愿意做的事情，都不愿意做了。
5、涨工资不如发奖金
你的部门今年经济状况比较好，于是部门的领导想给手下的人增加报酬以提高他们的工作积极性。提高员工的报酬有两种最直接的 方法 。
第一种是加工资，比如把原来50000元的年薪增加到55000元年薪;
第二种方法是发奖金，就是保持员工现在50000元的年薪不变，但是每年不定期地给员工发几次奖金，奖金的总额约为每年5000元。
事实上，对公司而言给奖金效果要比加工资好，这主要有以下两个原因：
第一、尽管大家会选择加工资，但在总数相同的情况下，给奖金却会使人更开心。
第二、“由俭入奢容易，而由奢入俭很难”，因为人对物质的东西很容易习以为常，所以发奖金比涨工资有更大的回旋余地。
6、好事别让员工选
当你准备奖励员工时，假设可以让员工去度假旅游，也可以送他们每人一台平板电视，并且两者是等值的。究竟应该给他们选择的权利好呢，还是不让他们选择好呢?
乍看之下，好像是给出更多的选择是对员工好，绝大多数的员工也希望可以得到早州没选择，以为那样可以更加满意，其实不然。在让他们自由选择的情况下，选了度假的员工会感到自己是以放弃了实用的电视机作为代价来参加旅游的，旅游回来后看到同事家的那台电视肯定心中不悦;而选择电视的人，在家里看到电视中的那些度假胜地，就会想到其他员工也正在尽情游玩的时候，也一定会不快乐。因此，当你知道两件事情都是对方喜欢的时候，就不要给对方选择，免得导致他患得患失。
送礼的人在选择礼物时，为了满足收礼者的最大效用，经常会问他们想要什么。但这种做法其实不明智。有两个原因：第一，给接受礼物的人选择会使他们觉得放弃哪个都不舒服，最后拿到哪个礼物都觉得不完美;第二，正如我们在前面说的，接受礼物的人往往会从经济利益的角度来选择，而最后经济效用大的礼物并不一定会让他们更开心。
7、公开不如不公开
有些公司对员工的工资和奖金公开。从管理透明，避免作弊来讲，这可能是好的。但从员工的开心来讲，则不然。对于员工而言，公开还不如不公开好。
看看不公开有些什么好处?一方面，人往往是过于自信的，他们一般会认为自己的能力比一定别人强，因而在工资水平不公开的情况下，他们也会认为自己比别人要拿得多。这种过于自信会让他们产生一种满意感，因而对公司来说，也能起到安抚、稳定的作用。另一方面，不公开也就没有比较，没有比较也就无从知道分配是不是公平。
再来看看公开工资或奖金有什么坏处?由于大家都觉得自己比别人强，自己比别人的贡献大，如果两个人拿的钱是一样的，那两个人都会不满意。如果有一方拿的钱比较多，拿钱比较多的那个觉得这是理所当然的，拿钱少的那个肯定非常不悦，说不定还会暴跳如雷。最后，大家都要求公司为自己涨工资，结果是公司不得不为所有的人涨工资，最后大家仍旧觉得自己拿的钱应该比别人多，所以还是不开心。
企业励志文章短文篇二：做好企业管理，就不能怕这怕那的!
管理就是不要怕管人，管理因人而异，对于不同的部下，采取不同的管理方法。管理的主要技能是宽容部下所短，充分发挥部下所长。不能容忍部下的管理者也不是优秀的管理者。
管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。不重视人才管理、不重视员工素质培养，是一个糟糕的单位。所谓“三现”，指的是现场、现物、现实。当发生问题的时候，管理者要快速赶到“现场”去解决问题，处理矛盾。
管理是人的管理而非事的管理，人的管理在于激励而非控制。领导等于“领袖+导师。”人才是单位最宝贵的财富，能够经营好人才的单位才是最终的大赢家，这是领导者的责任。卓有成效的管理者善于用人之长。用人不在于如何缩减部下的短处，而在于如何充分发挥部下的长处。
管理不要怕员工有缺点，管理者要把精力多用在引导员工的思维和 反思 自己的管理行为上，而不是盯在员工的行为和缺陷上。
管理不要怕员工抱怨，而是怕你不了的管理行为造成了员工的抱怨，所以，你需要经常反省。好公司出现问题经常自我检查，坏单位出现问题总是批评别人。 管理知识 不等于管理能力，管理能力不等于管理素养。高层管理者做正确的事，中层管理者正确地做事，执行层人员把事做正确。
管理就不要怕砍人，华为任正非说，管理不是以人为本，而是以奋斗者为本，留住奋斗者才是真正的以人为本。留人有“薪酬留人、情感留人和 文化 留人”，但是后二者更重要。
管理就是让员工知道领导的规划，理解领导的规划，理解领导的实施计划和要求，同时让利益维系彼此。如果领导在工作中失去冷静和忍耐，只会用愤怒去指导工作，被怒火控制心情，那么只会带来管理的恶果。
君视臣如草芥，臣视君如寇仇。自始至终把人性化管理放在第一位，尊重员工是管理成功的关键。你奖励员工什么，就会得到什么。优秀的管理者不会让员工觉得他在受束缚和折磨。没有不适的员工，只有不适的领导者。不善于倾听不同的声音，是管理者最大的无能。
管理者的人品，品是上下三个口，众人的口;人格的格去掉木，就是各人的各。二种领导思维：一是内向型思维模式：从内到外，错误的几率低，内耗小;二是外向型思维模式：从外到内，错误的几率多，内耗大。从外转向内，所有的问题就是领导自己的。团队各自责，天晴地宁;团队各相责，天翻地覆。
管理就是不要说怕不可能，而是把不可能的事情变成可能。能够让员工把简单的事千百遍都做对，就是不简单的管理。能够让员工把公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易的管理。管理：最好的状态是正常;最有效的手段是平衡;最高的境界是自然。
管理就不要怕问题，凡是问题必须追根究底。承担责任不是问题出现之后，而是应该在问题出现之前。要结果，不要过程。要效果，不要借口。管理无小事，许多大事就在小事之中。
没有思路就没有出路。单位有问题，不是缺人是管理出现问题。任何时候，管理责任都有一个定量，任何一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地减少承担等量责任。领导不能把责任都推给部下，把成绩都归功自己。
企业励志文章短文篇三：为什么说王熙凤是个失败的管理者?
说到管理，人们很喜欢谈论《红楼梦》中的王熙凤，欣赏她协理宁国府时的魄力。但从她短促的一生来看，她的管理是失败的，为什么?
曹雪芹在《红楼梦》中提供了两种不同的管理模式，塑造了两种不同的管理哲学：一是行政果断型(有人称之为美英式管理)，主要以王熙凤为代表;二是创新分权型(也有人称之为日德式管理)，主要以贾探春、薛宝钗为代表。
王熙凤的“铁腕”
王熙凤式管理是英美式管理：在处理宁国府内部事务时，王熙凤出色地表现了她的管理才能。首先，王熙凤对宁国府做了一次内部摸底。她发现宁国府有5大弊病：“头一件是人口混杂，遗失东西;二件，事列专管，临期推诿;三件，需用过费，滥支冒领;四件，任无大小，苦乐不均;五件，家人豪纵，有脸者不能服管束，无脸者不能上进。”
王熙凤决定采用铁腕政策来解决这些问题。根据这一思路，她开始制定规则，定岗定编、强化监管，并立即收到了效果，宁国府的内部环境也迅疾改变了。
王熙凤的管理哲学在一定程度上颇似盎格鲁·萨克逊模式(英美模式)——就是股东利益至上。股东利益优于雇员利益。对于股东而言，公司被认为主要是专门通过投资为其谋取利润和使其资本增值的工具;对公司雇员而言，公司不是为其谋取福利的福利机构。
贾探春的人性化改革
贾探春与薛宝钗采取的则是一种全新的治理思路。为了克服贾府的经济危机，贾探春凭借自己对当时正处于萌芽状态的市场经济的敏感，富有创意地推出了一个全新的改革举措：采用公开竞标的方式，把大观园分包给园中的老妈们。这样一来，一个消费性的大观园就被改造成了一个生产性的 种植 园，捉襟见肘的贾府经济也因此找到了一个新的生长点。
这一改革理念，应该说是曹雪芹为当时正在转型的中国社会重塑一个新的道德规范的积极尝试。薛宝钗考虑到承包可能产生的负面影响，她清醒地意识到，能够直接承包并得到好处的只是少数人，大多数人心里仍是不服的。如果不考虑大多数人的利益，那么承包就可能因得不到大多数人的支持而遭遇种种意想不到的挫折。
因此，薛宝钗建议，承包者年终时拿出若干吊钱来分给其他在园中辛苦的老妈们，让她们也能分享改革的成果。这样做不仅兼顾了大多数人的利益，同时也为承包者的经营提供了新的保证，的确是一个符合“惠而不费”原则的双赢高招。
贾探春与薛宝钗这对组合代表的是莱茵式管理，或说是日德模式。与盎格鲁·萨克逊模式相反，该体系是非“金融化”与非“股票化”的典范，其 企业文化 核心内容是“造物文化”。
王熙凤当政时期，工作对象主要是府内的老妈子们，只需要工作不偷懒，随便什么人来都可以，而贾府这样的深宅大户最不缺的就是干活儿的人，从劳动力角度来看，这就给王熙凤创造了最大的肆意空间：反正让你下岗走人还有足够多的老妈子等待上岗呢。
而贾探春与薛宝钗当政时期则变成了另外一种体制，包出去的园子如果想保证效益，就要求承租人有足够的经营能力，这对下人们来说就不是唾手可得的了，因此从制度上这两位小姐开始了人性化管理与考虑，为的就是留住可用之人。
管理的高下分野是文化
说到管理，人们喜欢谈论《红楼梦》中的王熙凤，欣赏她协理宁国府时的魄力。其实，从王熙凤短促的一生来看，她的管理是失败的。她协理宁国府，从贾府的视角看，是成功的;但若从现代管理学的观点来看，基本上是应当否定的。
因为她是依靠皮鞭的惩罚来维持奴隶的劳动秩序的，现代企业管理岂能仿效?王熙凤贪婪成性，贪污受贿，高利贷盘剥，成了贾府的败家子，她自身也因此而毁灭。王熙凤的失败原因，从主观上说，是她素质中的缺陷：其一是贪权，贪虚荣，贪钱;其二是奴隶主作风，凡事专横独断;其三是虽有一定管理能力，却缺少文化，视野不宽。这些缺陷是管理者的大忌。现代企业管理者若有此缺陷之一，就不可能称职。
贾探春、薛宝钗、李纨在这方面就很不一样。在兴利除弊的大观园改革中，这三个人作为一个领导集体，她们有如下三个方面的优点：一是没有贪心，以权谋私的成份较少;二是有一定的民主观念，遇事能商量，能在有限的程度上考虑劳动者的利益;三是有一定的文化修养，视野较宽，能用儒家经典理论指导改革。这三个方面是合格的管理者必备的基本素质。
当然，现代管理者的素质要求比贾探春们要高得多，性质也不尽相同。但她们这三个方面的优点，对我们还是有启示作用的，从某种意义上说，还是值得效法的。探春改革最终的失败，其主要原因不在她们的主观方面，而在当时的客观环境方面。
她们注意到要适当考虑下属的利益，提倡“和为贵”、“全大体”，这种管理品格和管理思想，来自儒家哲学，是中国古代正统的道德观念。把这种观念用之于她们的改革事业，难能可贵。她们这种“和为贵”、“全大体”的风格，和贾政的家长作风、王熙凤的专横独断，官场和贵族家庭内部的勾心斗角，构成了鲜明的对比。
和为贵的“和”，不是无条件、无原则的。贾探春在改革中，对于王熙风那一套旧规陋习，就不讲“和”，而是讲“斗”。否则，何以言“除弊”?何以言改革?在封建社会比较 清明 的时期，行政管理人(行政长官)是很讲究文化品位的。但一些社会单位和贵族大家庭的管理人，却不一定讲究文化。王熙凤是一个大老粗，她理家的失败，不仅仅在于她的缺德，也在于她没文化。贾探春的“兴利除弊”改革，代表着曹雪芹为没落贵族寻探出路的社会理想。只有探春、宝钗、李纨这种具有较高文化品位的人，才能担此重任。
宝钗、探春这类人物，是封建社会中的开明派人士，在“兴利除弊”的大观园改革中，贾探春们把尊重劳动者和关心他们的利益放在议事日程上。尤其是薛宝钗，她的管理思想中，“人”的内容占据重要位置。与距她两百年的美国学者梅奥的理论相比，有某种相似之处。作为一个管理者，宝钗的博学是值得羡慕的。
管理，是现代企业生存的三大要素之一。管理工作涉及面宽，复杂多变，管理人必须站得高，看得远，懂得历史，了解现实，洞明世事，掌握信息，知人善事，会权变，善应酬……没有渊博的知识，灵敏的头脑，岂能胜任?
下一页更多精彩的“企业励志文章短文”
很多公司都会有自己的内刊，除了写一些有关公司发展历程，最近的规划动态之外，分享一些励志的 文章 也是不错的选择。下面学校啦我就为大家整理了公司内刊 励志文章 ，希望对你有帮助。
公司内刊励志文章：你的坚持，终将美好
文/沐沐
“能在地铁旁边有一个小房子，有一个对我好的爱人，有一份稳定的工作，买得起商场里的裙子，可以放开肚子吃火锅。”这是六年前一个住在 300 块钱出租屋里的女孩，阿妹的梦想。当时的我告诉她，这不叫梦想，哪有这么俗气的梦想。
六年后，在上海，如她所愿。
跟阿妹一起看着黄浦江的夜景，恍若隔世的感觉。眼前的这个姑娘，一袭长裙，褪去了当时的稚嫩，多了一份知性美。聊起她的梦想成真，看着她笑脸如花，自信地品着几年前她不知道是什么的焦糖玛奇朵，我突然对这个姑娘充满敬意，对她那个“俗气”的梦想充满敬畏。
1
几年前我到上海实习，是一家外资企业，在同济大学的旁边。那段时间住在公司和同济大学的中间，都是步行十几分钟的距离。
租住的房子本来是三室两厅的套间，被分割成了大小不等的格子间，住了近十个单身女孩。包括我和阿妹。我住了主卧隔出的一半，阿妹住在门口三四平方米的储藏间里，没有窗户，放了一张床之后只剩下侧身过的地方，床上堆满了杂物。
我当时实习的状态，是每天上午九点到办公室，中午吃工作餐，六点下班跟大家一起到公司旁边的美食广场胡吃海喝，互相吹牛也互相打击，顺便头脑风暴。八点多吃完回到办公室加班，离开办公室一般都在十二点以后。
刚开始的两个礼拜，我基本上没有机会跟一起住的室友说几句话。有一次我下班回去十一点多，有点饿了给自己加餐，在厨房切水果的时候，阿妹听见橡携厨房有动静从房间出来了。
我说，今天下班早，吃点东西。抱歉吵到你们休息了。
阿妹倚在门口，快十二点了回来还算早啊。
寒暄之后，我们两个站在厨房里，边吃边聊。
阿妹到上海一年，是一个淘宝店主。她花光积蓄买了电脑学会了使用网络。有一个两颗钻的淘宝店铺，卖女生的小饰品。那是她的经济来源。她听我提起来每周二和周五下午会请假到同济大学旁听建筑历史课，问我能不能带她一起去。她没有走进过大学的教室，只是在校园里面转过。
阿妹的家乡在西南某地，她说当时离开家的时候隐迅基本是逃出来的。她初中没有念完就退学了。在当地的旅游景区做三道茶的表演。她问我能不能带她一起去听课时，带着请求的口气。
在阿妹的家乡，女孩很早就不上学了，早早结婚。阿妹在十七岁那一年，家里人也是为她张罗过婚事的。阿妹想在结婚之前看看外面的世界，于是揣着全部积蓄，辗转到了省城，坐上了开往上海的列车。阿妹说她不确定自己能不能在上海落根，但是她想试一试。
第二天，我去旁听建筑史，带上了阿妹。当时的阿妹是战战兢兢的，像十岁的小女孩一样，拉着我的衣角，东张西望。
后来阿妹经常去同济大学听课，自己去。回来之后给我讲见闻，也问我各种各样的问题，包括研究生和硕士是不是一样的，现在学生是不是都不用课本了，也包括宜家是什么，玛奇朵是什么。
2
我喜欢这个姑娘，喜欢她身上的那股韧劲儿，跟她在一起她就是 十万个为什么 。
她虚心好学。她像海绵一样吸收着各方面的营养。把窝在小黑屋里赚来的钱，都买了书，请我帮忙列了长长的书单。每天早早地做好早饭等我起床吃，跟着我一起走路到公司，路上不停问那些出乎意料的问题。
她乐观勤奋。她知道自己读书少，看到了自己的差距。面对暂时落后，她用马不停蹄地追赶代替喋喋不休地抱怨。认真地做淘宝解决温灶如此饱，认真地学习提升自我。
她懂得感恩。几乎把她能为我做的一切拿来当“学费”，走之前非得请我吃饭，不停表达内心的感激，说得动情。
她有一个“俗气”的梦想。关于房子和爱人，关于稳定，关于裙子和火锅。
曾经我嘲笑这个梦想太俗气。那时二十岁的我，还不懂得生活，不理解梦想。
真正的生活，不是诗意和远方，它就是诗意的苟且混杂着苟且的远方。真的梦想，不是非得高大上或者文艺范儿，它就是对更好生活的美好期望，像人在黑夜里抬头望星空一样质朴，像花儿向着太阳一样生生不息。
现在，我对阿妹和她的梦想怀有深深的敬意，我敬畏所有在弱势生活中依然强势地为梦想奋斗着的人们。他们像夜空中闪耀的星星一样，不妥协，不放弃，即使生活不如诗。
我说，阿妹，你真厉害。
阿妹羞涩地笑了：“你教会了我太多，给了我中肯的建议。要不是碰到你，我不知道现在会是什么样子。”
我知道，就算阿妹没有碰到我，她也会碰到别人。一个人使劲踮起脚尖靠近太阳的时候，全世界都挡不住她的阳光。
3
在除了奋斗别无选择的日子里，甚至说不出来一个像样的梦想。但是似乎被一种魔力支撑着，没有想过是图什么，只知道自己选择的路，走下去就好了。
江面上凉风徐徐，江对面灯火辉煌。在这个大都市里，人来人往，车水马龙。有人为了理想，有人为了面包，有人为了情怀，有人为了生存……梦想，从来都不遥远。
我也清楚地记得，六年前在这个地方，晚上十二点以后才拖着疲惫的身体回到出租屋里，没有空调，夏天上海的高温，并不影响我秒睡，醒来满身是汗。
也记得失恋的时候，一个人在陌生的地方，也想过什么都不管了让自己颓废几天。然而只是默默消化着这痛苦，痛哭之后第二天照常准时上班，在办公室像什么事都没有发生一样。
也记得在青黄不接的时候住在群租房里，我蜷缩在还没有火车卧铺大的床板上整理作品集，妈妈给我打电话跟我说实习完了早点回家给你做好吃的，我笑得满心欢喜……
和阿妹一样，我走过来了。当时甚至没有想过这是好事还是坏事，只是知道该继续努力，被生活所迫，更是自主选择。每天像打了鸡血一样火力全开地追逐着一种叫“梦想”的东西，被我们举得高高的，划破最黑的夜。
4
玻璃窗外，一群少年吵闹着走过。
人生是一场又一场接力，总有人走在我们曾经走过的路上，仰望着星空，走向想要去的地方。当我们走过那一段，回头看，所有的纠结和磨难，都只是嘴角的微微一笑。不管在意或者不在意，那些不容易，是真真实实的存在过。而梦想，没有高低之分，都是魔力般的存在每个人的心中，从未走远。有所期待，就不会被遗忘。即使生活低到尘埃里，梦想也要举得高高的，明亮，闪耀，像天边的星。
公司内刊励志文章：你的最大痛苦是：懒虫却盼巅峰
01
表哥最近遇到些儿坎，大把的时间都在做他的坏情绪垃圾桶。
从N年前的高考发挥失常、报志愿又失误，成绩一直很好最终却上了非理想的学校，从此一切都在崩坏。
比如，985、211大学考托福 出国 成风，而自家的烂学校就没听说有谁出国 留学 的，要是上了好大学，说不定跟着大部队翻翻书，也镀金去了。
比如， 毕业 时眼高于顶，报 考公务员 岗位太热门失败，可恨有些分数比自己低的同学，都坐办公室了。
比如，当年房价低，可赚得少，家里底子薄也帮不上忙，错失入房市的好时机，过了几年股市大牛，傻子都赚得盆满钵满，可自己钱都押房子上了。只能眼看着那些幸运儿低价买了房，牛市翻几番。
总之一句话：万般皆是命，半点不由人。
其实，从大众眼光看来，表哥算是混得不错的那类人了。上学时成绩不错，大学不理想也算一本了，工作后收入不错，买了房买了车。他本人也从不认为自己是懒虫，就是觉得命不好。
可是，当你有大欲望时，就得有大辛苦的觉悟啊。别说发挥失常，那些考得好的同学就是比你学得踏实;别说选择失误，那些走对路子的人就是比你更有视野。别再抱怨“心比天高、命比纸薄”，在你膨胀的欲望面前，你只是相对的勤快，绝对的懒虫啊。
当然，还有一些人真心勤快，可依旧撑不起一个像对美好的未来。比如流水线上的打工者，以及很多体力劳动者，疲惫忙碌，却也迷茫看不到前途，不是命苦吗?
很无奈的是，勤快也有高级、低级之分。善于学习，时刻适应社会的变革，才是高级的勤快、有用的勤快。而浑浑噩噩、埋头于故步自封，本就是低级的勤快，会被社会抛弃的勤快。
残忍，却是事实。
02
表哥的痛苦，是勤快程度与欲望的不匹配。在一些真正的懒虫看来，算是一种矫情了。
这类人并不抵赖，承认自己懒。他们认可的道理是，懒是生物的天性，懒推动了社会的进步。他们会把那些负能量 句子 挂在嘴边：又一天过去了，今天过得怎么样，梦想是不是更远了?勤快不一定就有收获，但懒着真的很舒服哦——
无所事事真的很舒服吗?曾经有个读者向我哭诉，毕业后她一直没找工作，每天在家就是上网看剧打游戏，父母刚开始还鼓励她走出去，可看她软泥一般不上墙，也就放弃了，现在就指望能给她说门好亲事，找个能养着她的老公。
婚姻大体上还是讲究门当户对的，当你自己处在糟糕的状态，很难找到优质的另一半。遇见王子的灰姑娘，本身也是一枚贵族啊。
这个读者也明白自己懒惰、不上进。她说，最痛苦的是，为了躲避现实，她开始各种幻想，比如要是有只哆啦A梦就好了，肯定不会像大雄那样愚笨，什么好东西都弄坏;比如遇见阿拉丁神灯就好了，早早琢磨好了要许的三个愿望;比如穿越回过去就好了，一定抓住各种机会;比如中个500万彩票就好了……
那些幻想有多尽善尽美，清醒的时候就有多痛苦奔溃。然后，陷入一个逃脱不开的死循环……
屏幕这边，我都能感受到姑娘被巨大空虚淹没的窒息之痛。而我只能勉力劝姑娘停止幻想，行动起来，去看书、去学习、去见识。
懒才不是安逸和享福，懒是吞噬精彩人生的魔鬼。
03
除了表哥那种“不认为自己懒，只是命苦”， 女读者那种“认可自己懒，但无能为力”，还有一类人，他们认可自己的懒导致了生活的痛苦，也奋起去对抗，却一次次败下阵来。
他们可能是最痛苦的一类人了。
表哥们还可以骂骂老天咒咒命运，他们却明白一切挫败怨不得别的，只怪自己不争气;女读者们沉溺幻想最多只是心累，他们却是撞了无数次南墙却铩羽而归，实实在在的失败更打击人的信心……
他们也是人群中最多的一类人吧。
比不上那些聪明人，没有过目不忘、触类旁通的素质，没有强大的自制力和内心，做不到游刃有余的前进;却也学不会豁达的认命，愤恨自己的偷懒与弱小，逼迫自己一次次去挣扎……
懒惰着，又恨自己懒惰。非要有打破这循环的强大力量出现，不可。
04
这个强大的力量是什么?
教给你：做好一件超出你能力的事情。
你可以下定决心去减肥，不管是21天减肥法，或者是去跑步;
你可以重新收拾起英语，开始背单词，练听力，学写长文章;
你可以学习一门新手艺， 烘焙 、跳舞、练琴、书法、绘画等等。
选一件你热心的事物，然后拼尽一切，做好它。
只要你能完成一件事， 你就从中习得了所有优秀的人必备的特质，比如坚持、努力、不放弃等。
懒惰是一种惯性，优秀更是一种惯性。别再抱怨，做好一件事就好。
公司内刊励志文章：我从来不信这世间会无路可走
文/伊心
昨天和H聊天，她开心地说，我们住进新房子啦。特意拍照给我看，书房的照片墙里有我们大学宿舍的合照，窗台上一排绿植在明媚阳光下仍然青翠好看。
大学时，H的床铺在我的对面。她不止一次地跟我说，我一定要在毕业后两年之内让我爸妈住上新房子。我一直以为她只是 说说 而已，因为那时候哈尔滨的房价就已经很高了，刚 入职 普通本科毕业生的工资对于首付来说，简直是杯水车薪吧。
没想到两年后，她竟真的完成了自己的承诺。
H的父亲在她初中时得了脑梗塞瘫痪在床，花了很多钱治疗，她母亲没有工作，原本便是低保户的家境更加雪上加霜。父亲刚生病时，她有一个星期没去上学，回去之后发现班主任召集全班同学给她捐了款。正好隔天开家长会，H上台发言，说了很多个谢谢，然后把那些钱全都退了回去，我不知道当时年仅15岁的她说了些什么话，只知她说完之后台下很多大人落了泪。
H说，从那之后她没再花过父母的钱。她从重点中学转学到了普通中学，因为那所学校不仅不收她学费还给了挺高的奖学金。上大学她申请了助学贷款，并且无时无刻不在打工。从每小时30元的家教到自己做各种各样的小生意。
当然了，做这些也没耽误她当学生会副主席，是全院600多个学生人人钦佩的“厉害的人”。她简直做任何事都任劳任怨，毕业前夕院里办毕业晚会，她熬了好几个通宵剪接视频，一点一点地做字幕，视频播放时那么多人感动流泪，她也坐在台下安静地看，但知道她辛劳的却没几个人，她也不会说。
我和她住在一起这么久，眼看着她过得如此拼命和辛苦，却没听过她一句怨言。她只是偶尔会说，其实我也羡慕你们能无忧无虑地长大啊，但是没办法，我有责任。所以她大学四年，不仅没向父母要过一分钱生活费，还每年过年交给他们几千块。工作之后在房地产公司上班，每逢开盘便加班累到团团转。为了早点攒够钱买房子，她跟我描述的生活是“一分钱掰成三半花”。如今她的工资应该已经挺高了，但仍然穿最朴素最便宜的衣服，仍然攒钱给爸妈买最好的东西。
一次，我们小聚，我讲起我最喜欢的电影《百万美元宝贝》里的一段。热爱 拳击 的女主角拿到了艰苦比赛的高额奖金，没有给自己买任何礼物，而是给妈妈买了新房子。没想到站在开阔明亮的新客厅里，她妈妈环视四周，气急败坏地说，你知不知道有了房子我就拿不到政府的低保补助了!她拿着钥匙的手颤抖了几下，原本期待欣喜的表情从黯淡褪变成绝望。
我跟H说，我看这一段的时候总是想起你，当然了，后半段不符合。H大笑，后半段也符合，有了新房子我们家现在也拿不到低保补助了，除非我从户口本上独立出去，因为房产证是我的名字啊哈哈。
她一定不知道，在我苍白贫瘠的生活背后，因为她，因为她爽朗的笑声和弱小但蕴藏着巨大能量的背影，我竟凭空多了不知多少勇气。
在《我比谁都相信努力奋斗的意义》那篇 日记 中，我写了自己的另一个大学舍友，和H一样又坚强又磊落。实际上，我还有好几个舍友，一个是家产过亿但低调谦逊、又美丽又温柔、大扫除时抢着刷厕所的富二代姑娘，一个是春夏秋冬四季都每天五点半起床或锻炼或学习、在院队连续三年获得校女篮冠军的勤奋小姐，还有一个是自学日语一年通过了二级、在上海过得金光闪闪的灿烂女孩。而在我如今的研究生女同学里，有人是一站到底某一期的站神，有人拿到了第一年年薪便20万的offer有人开了自己的公司，有人25岁便博士毕业。
没有名校光环，没有倾城容貌，也没有只手遮天的父亲。唯一的那个富二代姑娘也从不任性炫耀，为了出国拼命咬牙复习GRE和TOEFL丢失爱情时眼泪一颗一颗砸在他的短信上，同样的苦痛难堪。她们在自己选择的道路上踽踽独行，一步一步前往那个最想去的终点。在如此芸芸众生中，她们都是那么普通的人，但却用尽全力活出了最好的自己。
我在她们身边度过了成年之后最重要的时光。看着她们实习时起早贪黑、在寒冬 大雪 的公交车站下瑟瑟发抖;看着她们写论文时殚精竭虑、在浩如烟海的文献中一步一步攀爬;看着她们工作后兢兢业业，在偌大的城市里找到微弱但温暖的光芒。
我不喜欢那次聚餐，几个同事评论某行女客户经理“付出了很多”终于成为了支行副行长。一派烟雾缭绕中，他们读书时的意气风发一点点消失殆尽，目光炯炯也被难以掩饰的啤酒肚代替。他们讪笑着，交换着怀疑和嘲弄的眼神说，不知“多”到什么程度。而只有我悲哀地在心底发出感叹，不管传言是真是假，为何男生破格晋升掌声一片，而女生便要承受流言蜚语和质疑指责。
相比起来，我更欣赏身边的这些女孩们对校园对 职场 对生活的态度。她们在“剩女”被津津乐道的世界里坚持着宁缺毋滥的法则，毕业经年仍然保持着清澈的眼眸;她们在女博士被称为“第三性”的时代里守护着做学问的纯良，对枯燥无味没有尽头的学术生活保持着最初的热情。她们似乎天生具备一种独特的韧性，在荆棘遍地的大环境里既不呼天抢地也不固步自封，积极适应着种种残酷的法则，然后在孤独又狭窄的夹缝里倔强地成长着，直至幼弱的蓓蕾终于绽放出幽芳的香气。
我也不喜欢一个老气横秋的同学每每带着怨气絮叨：“这个世界坏掉了……”相比起来，我更喜欢陈文茜郑重其事的坦言：“在我成长的岁月中，日子不是一天比一天匮乏，反倒是一天比一天有希望，这是我们那一代人的幸福。”她并非盲目蔽塞，她只是看到在这片广袤的土地上，“忧患与安逸，悲剧与欢乐，永远并存。”
前几天看书， 财经 作者吴晓波面对一名大学生对于大学 教育 的失望与不满，他说：“办法其实只有两个，一是逃离，坚决地逃离;二是抗争，妥协地抗争。”他讲了自己在复旦大学读新闻系时，将数千篇新闻稿件肢解分析，一点点学习新闻写作的 方法 。因为老师说知识每一秒钟都在日新月异，所以他将自己关进图书馆，然后一排一排地读书。从一楼读到二楼，再从二楼读到三楼，最后读到珍本库。如今他说：“当我走上社会成为一名职业记者的时候，我一点儿也不抱怨我所受的大学教育。到今天，我同样不抱怨我所在的喧嚣时代。我知道我逃无可逃，只能跟自己死磕。”
而我也愿意相信，无论酷暑隆冬，无论受难与否，日日都是好日。在我们至短至暂的生命里，希望并非聊胜于无的东西。它是所有生活的庸饶日常。改用廖一梅在《恋爱的犀牛》中的一段话。它是温暖的手套，冰冷的啤酒，带着阳光味道的衬衫。它支撑着我们日复一日的梦想。让如此平凡甚至平庸的我们，升到朴素生活的上空，飞向一种更辉煌和壮丽的人生。
既然逃无可逃，就一起死磕到底。
我想，总会有一条路能带我们走向最想去的地方吧。
看了“公司内刊励志文章”的人还看过：
1. 企业内刊励志文章6篇
2. 企业内刊励志文章精选3篇
3. 企业文化励志文章3篇
4. 企业月刊励志文章精选3篇
5. 公司励志文章精选两篇
企业月刊励志文章篇四：最具误导性的8大管理思想
我们常用的管理思想，也许是最具误导性的管理思想，你有几个?
一、高标准，严要求
"高标准"还要"严要求"，这难道不够崇高吗?但事实上，"高标准"的结果通常只能是"不要求"或"低要求"。1984年，我刚到海尔上任时，立即规定"不准随地大小便"。这个标准真够低的，这也是当时管理混乱的现实。但正是从"氏桥低标准，严要求"做起，海尔才达到了现在的"高标准，严要求"。
管理水平的提高，不在于标准有多高，而在于要求有多严。"低标准，严要求"做到了，自然会进化到"中标准，严要求"乃至"高标准，严要求"。
二、用人不疑，疑人不用
很多老板一讲到"用人不疑，疑人不用"这句话，一定很自豪，等着众人的赞誉。然而，这句农业社会的用人观是不适合现代商业社会的。现代人活动半径很大，人口流动频繁，社会身份变换速度快。真要"用人不疑，疑人不用"，结果可能是无人可用，或只有亲信可用。
什么是人才?就是做得事，吃得了亏，负得了责的人!"用人要疑，疑人可用"才是现代社会的用人观。我的观点是，用人就要用人要疑，疑人也要用。通过制度、制衡、监督、控制，避免"好人"经不住诱惑而犯错误，让"坏人"找不到犯错的机会而成为"好人"。
"用人要疑"，主要是指约宽核握束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。"疑人要用"，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，免埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。
"用人不疑"的往往是小老板--他身慎庆边只有几个人是"不疑"的，最终无人可用;奉行"疑人可用"的往往是大老板，因为"疑人可用"，所以人才很多。
三、左膀右臂、不可缺少的人
二战时期美军陆军参谋长马歇尔将军只要听到谁是"少不了的人"，一定会及时将其调离。站在个人角度看，"少不了的人"确实是荣誉;而站在组织角度看，"少不了的人"恰恰反映了组织上存在问题。调离"少不了的人"，就是为了避免个人弥补组织的缺陷，从而强化组织功能。
如果你被称为上司的"左膀右臂"或"少不了的人"，通常意味着由于你过分杰出而掩盖了上司的无能和组织的缺陷。
四、21世纪什么最重要?是人才吗?
人才真的很重要，为什么那么多从优秀企业挖来的人才最后一事无成，变成了"废才"?
人才固然重要，但人才表演的舞台更重要。没有舞台，人才就不能成为人才。微软在中国招聘的员工是人才，难道进入微软之前就不是人才吗?微软的舞台成就了所谓的人才，而不是相反。
常见到业绩不断下滑的企业人才济济，快速成长的企业反而人才捉襟见肘。优秀企业之所以有人才，是因为他们有人才培养体制，有化腐朽为神奇的管理力量。
五、招人首先要招贤
我很了解，现在很多企业招聘有一个通病：招聘一个普通的岗位都会设定了很多限定条件。为什么?因为他们是按某个最优秀的人才的模板设计的。于是，这个岗位成为"不可能岗位"、"坑人的岗位"。
德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则，"一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，就能肯定这是个常人无法胜任的职位，必须重新设计。"员工不胜任岗位工作，多数企业的做法是培训员工，但这是很困难的。比较简单的办法是重新设计岗位，让普通人也能胜任。
比执行力更重要的是企业的管理力、控制力。执行力的初衷是让管理变得简单，执行变得复杂，这不符合现代管理的趋势。真正的趋势是组织流程变得越来越复杂，一线岗位的执行动作日益标准化。
六、执行力为王
执行力的流行，隐含的基本逻辑是：员工没有执行力，所以业绩上不去。可是道德上像雷锋一样、能力上像上尉"罗文"一样的下属，到哪里去找?
管理的前提应该是：在道德上把员工想象为"自私自利"的普通人--这是人的本性;在能力上把员工想象为平凡的人--普通岗位留不住高水平的人。在此前提之下，企业要通过有效的管理，让员工的"自私自利"不损害企业和他人的利益，让平凡的人做出不平凡的业绩。
七、创新就是超越
央视曾经举办过一个以"创新前沿"为主题的栏目，主持人提出了与创新有关的30个词汇，其中包括背叛、摒弃、超越、改良、颠覆、发现、妥协、模仿、实践、学习、整合、执行、不破不立、成功破坏、与众不同等。与会的100多位企业家、经济学家、职业经理人对他们心仪的词汇进行点击。结果，超越、与众不同、打破框框，分别以60%、40%、40%的点击率成为最受欢迎的词汇。
这又是一个光荣的错误。如果这就是创新，那么，创新就只能是少数技术人员、经理人和"聪明人"的"专利"，普通人从此绝缘。他们说的其实是创造，而不是创新。
八、最高科技的产品才是最伟大的产品
创新为何不可以是模仿(创新性模仿)、整合、改良、妥协、尝试?德鲁克提出创造性模仿以及创新的源泉和流程，认为创新不是"缪斯的宠儿"，而是从概念、制度和流程角度把创新变成普通人的工作，这样的创新才是最有价值的创新。
伟大的产品不在于是否是高科技，高科技产品不代表就有大市场，而在于它是否能给人们生活带来福祉。比如，拉链带给人们生活的方便几乎无处不在，它难道不是伟大的产品吗?
企业月刊励志文章篇五：老板如何管理好员工?
1、信任是降低成本的最直接办法
彼此间的信任关系对企业的良性发展而言，尤为重要。所以说企业主如何学会抓大放小，掌握好信任的一个度的问题，才便于节约你的用人成本。
2、用"好人"与"用好"人
那什么是用"好人"呢?对于一个企业的一些关键部门，如财务、研发、销售等，因牵扯着企业的核心机密，在用人上应该优先考虑的是人员的道德素养与职业操守。首先，企业主与员工的合作上很难说不出现矛盾和摩擦，分分合合、人员的流动是再平常不过的了，不管是谁的过错，员工从自身角度肯定会有所怨恨，不一定会很理性地处理问题，如果难收住自己的道德底线，很可能会做出对企业不利的举动;其次，竞争对手肯定会想了解对手的一手资料，最有效、最准确的信息都是从对手内部获得，如果一个员工的职业操守有问题，再加上利益的驱动，很难讲不出卖自己公司的利益;第三，对于员工的正常流动和跳槽，肯定是会选择同行业的企业，牛津管理评论消息：以有利于自己的发展，这个时候，如果没有良好的职业操守和品德，员工有可能会把原企业的一些情况和资源透露给新加入的企业，这样势必会给原企业造成一定的损害。所以，企业主在选择关键部门负责人时，除考虑业务技能外，不得不把职业操守和职业道德放在较为关键的因素来考量，这就是要用"好人"!
那什么又是"用好"人呢?每个企业肯定不乏优秀的人才和精英，如何利用好这些人，最大限度地发挥其能力和潜能，为企业最大化地创造价值和利润，是每个企业主必须考量、同时又是最难把握的问题。处理好了，是最持久有效地降低成本的办法;处理不好，会给企业的发展带来严重的影响。因此建议应从以下几个方面考虑：宽松的创作和思维空间，尽可能地发挥其主观能动性;尽可能远离人事斗争;人文关怀;学习和晋升机会;合理的奖励机制。
3、和员工建立起的应是合作关系
其实谈到这个问题，很多企业主似乎都明白这个道理，但鲜有人能真正做到。在谈及老板与员工之间的关系时，双方都会想到的是雇佣和被雇佣的关系，这似乎是常理，不能说它错，但从一个企业家的角度讲，又不尽正确。企业要发展、要壮大，单有"我给钱你干活"的狭隘想法肯定是行不通的。企业要壮大，要持续发展，这就要求你的员工不是简单地打工赚钱，而是真正融入到企业中，自己的利益与企业的利益休戚相关，珍惜现在的岗位。我想没有一个员工喜欢跳槽、喜欢漂泊的。其实，对于一个员工来讲，稳定是多么的重要，特别是在物价飞涨的年代，谁都怕丢掉一个相对稳定的"饭碗"，谁都想在一家企业做到退休。员工知道珍惜，而很多老板在处理此类问题时却不尽人意，不知道正确引导员工融入企业之中，往往是高高在上的姿态，横挑鼻子竖挑眼，骨子里或多或少地充满对员工的轻视，认为员工不过是个打工者。如果你能调整好心态，以一种合作的姿态去和你的员工处理彼此间的关系，你会发现很多事情员工会以一种更高的姿态去爱护你的企业，会真正当成自己的事业，去付出、去努力，会为你更多地创造价值。
4、别怕你的员工赚钱
十个老板九个怕员工赚到钱，这句话一点不为过，但老板很少能理性看待员工赚钱这个问题。让我们先来看看，出现员工赚钱的情况大概有两种：其一，公司整体效益好，员工业绩好。其二，因公司在制定业绩考核政策时失误，造成员工薪酬与企业发展不成比例。像第一种原因，我认为是正常的，也是应该的，员工待遇的提升肯定是和企业的发展和效益成正比的。而出现第二种情况就是决策层的原因了。其实，员工的工资高，说明他业绩好，说明公司赚取的利润更高，工资只不过是按比例的提升，并没有损害公司的收益。所以要想让销售额有所增加，除公司在产品、市场上下足功夫之外，关键一点还是发挥人的作用，调动人的积极性。而调动的最好办法就是通过增加收入来实现，这种增加当然是要通过业绩的提升来实现的。
上一篇：为什么脸上会长长白毛
下一篇：大王身上有狐臭是什么电视剧
发表评论